Les modèles d’évaluation de mesure de performance dans les OBNL

Qu’ils vous souviennent chers camarades des différents cas que nous avions eu à traiter en classe avec le professeur au cours de nos deux séances sur les OBNL, dont l’objectif était de défendre son organisme à but non lucratif auprès de nos camarades étudiants représentant «  les bailleurs de fonds ». Dans ce deuxième dépôt il  nous paraît intéressant d’aborder spécifiquement les différents modèles d’évaluation  sur lesquels  les organismes à but non lucratif s’appuient pour  rechercher du financement auprès des bailleurs de fonds ou des  généreux donateurs. Pour y arriver nous avons jugé pertinent de nous appuyer sur les travaux de Micheline Renaud et Maudeline Brésil (2006).

La majorité des évaluations menées dans le secteur à but non lucratif et fondées sur les approches d’évaluation traditionnelles portent sur les programmes ou sur les projets. Ces évaluations procurent de nombreux avantages dans le sens qu’elles aident l'organisme à modifier et à améliorer ses programmes. Elles améliorent aussi le soutien communautaire supportant l’offre de service par l’organisme. Cependant, avec cette façon de procéder, il est plus difficile de savoir et de juger ce qui se passe à l’arrière-plan du système organisationnel. Bien souvent les bailleurs de fonds préfèrent financer des programmes distincts plutôt que l’organisme dans son ensemble et exigent que les évaluations portent uniquement sur ces programmes, ce qui explique qu’un programme peut très bien fonctionner alors que certaines fois l’organisation responsable peut être en difficulté. La performance de l’organisation est évaluée par rapport au budget approuvé pour les projets.

Selon la publication de CMA Canada intitulée[1] « Application et mise en œuvre du tableau de bord équilibré », les indicateurs financiers traditionnels de la performance ne fournissent pas aux différents intervenants (bailleurs, employés, responsables) toute l’information dont ils ont besoin pour prendre des décisions stratégiques ou courantes éclairées. Ce dont ils ont besoin, c’est d’un ensemble d’indicateurs financiers et non financiers qui portent sur la clientèle, les processus internes, l’apprentissage organisationnel, la qualité, les relations avec la collectivité, etc.

L'énoncé de mission d'un organisme à but non lucratif est particulièrement important en ce qu’il permet d’expliquer l'allocation de ressources en fonction des actions et des résultats et devient substitut au bilan (Bart, 1998). L'intérêt d'avoir, pour l'organisation, un énoncé de mission qui reflète les résultats tient au fait que chaque organisation peut se donner l'image qu'elle souhaite à partir de son mandat. Le revers de la médaille est qu'il n'existe pas, pour les OBNL, un ensemble d'indicateurs de performance jouant le rôle de bilan qui soient normalisés et acceptés, comparables aux indicateurs financiers des entreprises à but lucratif.

Nous pouvons donc dire, l’application de systèmes de management novateurs, tel le tableau de bord équilibré et de type prospectif qui utilise des renseignements financiers et non financiers pour mesurer la performance, permet aux organisations d’améliorer plus rapidement, et de façon continue, leur performance, de faciliter l’élaboration et l’exécution de la stratégie et de renforcer la transparence interne et externe en vue de la création de valeur.

Référence: Kaplan & Norton (2001) « tiré du cours de Jean-François Henri »

De même le recours à un bon système d’évaluation peut permettre de présenter un projet de façon plus convaincante aux bailleurs de fonds ou aux généreux donateurs, car plus on fournit des preuves probante montrant la performance de l’organisation, plus il y a des chances que les demandes de financement que l’on présente soient acceptées. 

Les responsables des organisations à but non lucratif peuvent utiliser le tableau de bord équilibré pour concevoir la stratégie, en communiquer les détails, encourager le personnel à exécuter les plans et permettre aux dirigeants et aux administrateurs de surveiller les résultats. Puisque dès le départ l’objectif du tableau de bord équilibré consiste à créer une liste d’indicateurs qui indiquent à tous les responsables et employés ce qu’ils doivent faire pour collaborer à la réalisation de la stratégie de l’organisation

Les indicateurs devraient refléter la performance financière ainsi que la performance à l’égard des axes non financiers, comme la clientèle, les employés, les processus d’affaires internes ou l’apprentissage.

Nous pouvons, nous demander au vue de tous cela quels sont les avantages et les inconvénients de l’application du tableau de bord équilibré et prospectif de Kaplan et Norton dans le contexte d’un OBNL?

Avantages du tableau de bord prospectif dans les OBNL

• Permet d’aligner la stratégie avec les éléments clés de performance à tous les niveaux d’une organisation; Favorise l'adoption d'une approche globale en matière de gestion
• Fournit à la direction une vision claire et globale de leurs activités;
• Aide les organismes sans but lucratif à communiquer leurs résultats dans un langage intelligible pour l’ensemble des parties prenantes de l’organisme, incluant les parties prenantes non initiées aux activités de l’organisme;
• Oblige les organismes à énoncer des objectifs clairs et à repenser la stratégie adoptée pour atteindre ces objectifs;
• Facilite la communication et la compréhension des objectifs stratégiques à tous les niveaux d’une organisation;
• Permet à l'organisation de découvrir ses forces et d’amorcer son cheminement vers l'excellence; Améliore les communications organisationnelles;
• Uniformise l'orientation de l'organisation et établit un consensus sur les tâches à accomplir.

Les inconvénients du tableau de bord prospectifs dans les OBNL

Le tableau de bord appliqué dans le secteur des organisations à but non lucratif comporte plusieurs limites 

• Exige que la stratégie soit explicite et partagée à tous les niveaux de l’organisation;
• Limite du TBP essentiellement culturelle. Toutes les entreprises ne sont pas prêtes à communiquer, à tous les niveaux de la hiérarchie, leurs objectifs visés comme ceux réalisés;
• Dans les organisations à but non lucratif, le tableau de bord prospectif se fonde sur une méthode un peu rigide;
• A l’ambition de couvrir l’ensemble des éléments de la stratégie de l’organisation et risque de se traduire par une approche un peu « fourre-tout » et donc difficilement lisible et exploitable.

Autres modèles : le modèle d’impacts des intrants et le modèle des mesures de performance

 Référence: Epstein & Buhovac (2009) « Tiré du cours de Jean-François Henri »

Dans ce modèle l’axent est particulièrement mis sur la mission, la vision ainsi que l’amélioration de la qualité de vie des  personnes, des membres et les différents contributions orientées vers la société. Il met également en exergue l’environnement interne, la stratégie, la structure et les ressources comme étant des intrants.  Puisque pour atteinte les objectifs fixés, les OBNL sont parfois obligé de disposer des ressources pour la bonne conduite de leur mission. Notons qu’il existe une relation de cause effet entre les intrants et extrants, les activités, les impacts et les résultats. Cela permettra à la haute direction et aux gestionnaires de prendre des décisions  adéquates.

 Référence: Sawhill & Williamson (2001) « Tiré du cours de Jean-François Henri »

En ce qui concerne, le modèle des mesures de performance « famille des mesures » et telle j’ai eu à le souligné dans mon  premier dépôt,  ce modèle peut être utilisé par n’importe quel OBNL en s’appuyant sur un certains nombre de paramètres pour mobiliser des ressources, et s’assurer de l’efficacité du personnel à travers leur rendement. Dans ce modèle  les indicateurs financier ont un caractère pertinent car il joue un rôle important dans la prise de décision des gestionnaires, mais ne réussissent pas à refléter la performance des OBNL. Pour finir je dirai que le choix des indicateurs de performance est très important dans les OBNL. 

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[1] Robert W. Dye, “L'orientation stratégique, Indicateurs de la réussite : mettre en pratique ce que nous prêchons », Hiver 2000, volume 2, partie 1.