La mesure de la performance des entreprises
cotées en bourse ne date pas hier. Historiquement, ceux-ci étaient uniquement
mesurés à l’aide d’indicateur financier telle que le bénéfice net, le rendement
sur capital investi et sur le chiffre d’affaires. Le but premier de ces mesures
visait à valoriser l’entreprise du point de vue de la richesse des actionnaires
de celle-ci.
Par ailleurs, ces indicateurs de performance
ont fait l’objet de plusieurs critique dans la littérature soit : elles
sont influencées par les règles comptables, elle sous-estime les éléments
immatériels et elles ont une faible corrélation entre la performance boursière
(l’objectif rechercher) et l’indicateur. En effet, la croissance des ventes
n’est pas toujours signe de création de valeur de l’entreprise.
Suite à le constat fait des faiblesses
rencontrées avec les indicateurs financiers standard, des cabinets se sont
tournée sur la question en développant des mesures financières plus
sophistiquées notamment celle de la EVA (Economic Value Added) popularisée par
le cabinet Stern Stewart & Co.
Plusieurs recherches ont fait l’objet d’une
analyse visant a savoir si les nouveaux indicateurs dits sophistiqués étaient
supérieurs ou non à ceux dits traditionnels. Ceux-ci ce sont avéré assez
partager et ont arrivé à des conclusions peux concluant notamment une étude de Ittner & Larker en 1998[1] où celui-ci a analysé deux groupes
d’entreprise l’un utilisant la EVA et l’autre non. Il en conclu que ceux
utilisant la EVA réduisaient l’investissement, augmentais les dividendes et sur
utilisait le capital investi. Cette conclusion démontre que l’EVA est un
indicateur complexe et mal compris par les gestionnaires ce qui en découle les
discordances rencontrées dans l’étude de Ittner
& Larker.
De plus, compte tenu des lacunes décrites
précédemment plusieurs auteurs ont proposé la possibilité de substituer en
partie ou en totalité les indicateurs financiers par des indicateurs non
financiers. L’étude de Ittner et Larker a révélé 3 séries de raisons
pouvant expliquer l’accroissement de la popularité de ces indicateurs.
Les limites des
indicateurs comptables et financiers : [2]
- Ils sont trop historiques et induisent une
gestion rétroviseur,
- Ils ne permettent pas d’appréhender correctement la performance
future
- Ils récompensent des comportements court-terme ou incorrects
- Ils ne sont pas actionnables, car ne
fournissent pas d’information sur les causes des phénomènes,
- Ils n’informent pas sur les changements clés
- Ils sont trop agrégés pour aider les cadres,
- Ils reflètent des fonctions plus que des
processus,
- Ils ne permettent pas
de valoriser l’immatériel.
La pression
concurrentielle : [3]
L’incertitude de
l’environnement s’est accrue et les offres des entreprises sont de plus en plus
complexes et sophistiquées d’où le besoin d’élargir la mesure de la
performance.
Le développement de
systèmes concurrents : [4]
les programmes de qualité totale (TQM ou Total Quality Management), la supply
chain (gestion de la chaîne logistique), le CRM (Customer Relationship
Management ou gestion de la relation client) sont autant de systèmes ayant
conduit à des mesures de performances concurrent du système comptable.
Selon une étude Lingle
et Schiemann (1996), les indicateurs
financiers sont de loin les plus importants pour les cadres, malgré
l’accroissement de ceux non financiers décrite plus tôt :
Tout de même l'utilisation des indicateurs de performance est de plus en
plus présente dans les entreprises notamment avec l’instauration de tableau de
bord afin de piloter, mais aussi mesurer la performance organisationnelle.
D'autres indicateurs ont vu le jour au sein des entreprises cotées en bourses,
notamment pour ce qui est de la performance environnementale qui fera objet d'un
autre billet.
Ittner C.D. et
Larker D.F. (1998a), “Innovations in performance measurement : trends and
research implications”, Journal of management accounting research, Vol.
10. 205-238.
Je trouve ce billet très intéressant parce qu’il est rare qu’on entend parler des points négatives de l’EVA. En effet, on a tendance à penser que cette méthode n’a pas de faille étant donné qu’elle évalue si l’entreprise a ajouté ou détruit de la valeur. C’est donc intéressant de voir que tout comme le RCI ou le RNR, cette méthode peut également entrainer des comportements dysfonctionnels.
RépondreEffacerIl n’y a donc pas vraiment de recette miracle, qu’on utilise des méthodes plus élaborée comme l’EVA ou des méthodes dites plus classiques telle que le RCI, ces mesures doivent être enlignées avec la stratégie de l’entreprise. Tout aussi important, les gestionnaires évalués doivent l’être sur des aspects qu’ils sont en mesures de contrôler. Par exemple, un gestionnaire qui dirige un centre de profits ne devrait pas être évalué sur le rendement sur capital investit étant donné qu’il n’a aucun contrôle sur les investissements.
De plus, il n’est pas surprenant que l’utilisation d’aspects non financiers soit à la hausse chez les entreprises puisque selon moi, elles permettent de contrer les faiblesses des mesures financières. Par exemple, si un gestionnaire d’un centre de coût est évalué seulement sur le contrôle de ces coûts sans avoir aucun autre aspect à contrôler. Ce gestionnaire peut donc tenté d’acheter des matériaux de moins bonne qualité afin de réduire au maximum les coûts. En agissant ainsi, il atteint ses objectifs, mais par contre cela peut nuire grandement à l’entreprise puisqu’il risque fort bien d’avoir une diminution de la qualité des produits offerts. Cela peut donc occasionner des coûts importants en rappel de produits ou créer un taux de rejets beaucoup plus élevé. Donc en ajoutant d’autres aspects qui sont davantage qualitatifs tels que la qualité du produit, le taux de rejet, le nombre de rappel etc. l’entreprise réduit le risque de comportement dysfonctionnel.
Merci de votre intervention.
EffacerEffectivement, il n'existe pas d'indicateur de performance miracle comme vous l'avez soulevé. Un regroupement d'indicateurs de performance financier et non financier comme vous l'avez décrit permet de réduire le comportement dysfonctionnel, mais en réduit aussi l'impact sur le gestionnaire puisque la mesure en deviens plus complexe (multiples indicateurs) et les attentes du gestionnaire deviens moins bien compris par celui-ci puisque celui-ci ne c'est pas s’il doit privilégier fortement un indicateur au détriment de l'autre, privilégier les deux indicateurs et avoir une performance moyenne pour les deux indicateurs.
Bref, les indicateurs doivent être bien compris par les gestionnaires et cela reviens à votre intervention que des indicateurs simplistes talque la croissance du bénéfice ou des ventes avec des indicateurs non financiers tels que le taux de rejet, le nombre de rappels portant sur des éléments contrôlables du gestionnaire son plus efficace que des indicateurs dits plus sophistiqué qui serait difficilement compris ou mal interpréter par les gestionnaires.
François Lauzière
il est tres importnt de trouver une methode d'evaluation d'entreprise differente des dividendes verses ou du profit realise chque annee. En effet, le fait d'y inclure la qualite des produits mis sur le marche ou les services delivres aux consommateurs augmente le degre de fiabilite. Cependant, comment cette note affecterai la valeur de l'entreprise? comment, le fait d'etre une entreprise modele pourrait faire evaluer les profit de l'entreprise. sachant que des boutiques comme channel peuvent se permettre une grande marge de valeur a ajouter a leur prix de revient du fait de la notoriete de la marque? ma question est plutot s propos de la pertinence du test EVA dans toutes les entreprise. Comment peut it etre simplifie et adapte a toute les industrie?
RépondreEffacerMerci de votre intervention qui permet de compléter mon billet.
EffacerComme l'étude de Ittner & Larker à démontrer que ceux utilisant la EVA réduisaient l’investissement, augmentais les dividendes et sur utilisait le capital investi comparativement à ceux qui ne l'utilisaient pas. Nous pouvons en conclu que l'utilisation d'une mesure de performance doit être d'une part être en lien avec la stratégie de l'entreprise, mais aussi compris par les gestionnaires. De ce fait, des entreprises comme Channel doivent utiliser des indicateurs de performance qu'ils soient en lien avec leur stratégie que ce soit la croissance des ventes ou d'un parfum en particulier, de l'intérêt de la clientèle face à la marque, etc.