Depuis
plusieurs années déjà, les petites et moyennes entreprises, communément
appelées PME, sont en pleines croissances et prennent de plus en plus de place
sur le marché mondial. Afin de continuer sur cette lancée, ces dernières visent
également, au même type que les multinationales, à performer du mieux qu’elles
le peuvent avec les moyens qu’elles ont. De ce fait, la mise en place de
systèmes de mesures de performance est un outil majeur dans l’atteinte des
objectifs stratégiques. Cependant, cet outil n’est pas développé ou utilisé de
la même façon que par les autres types d’organisation et c’est sur ce point, que
le texte qui suit traitera.
Tout
d’abord, il est primordial de mentionner les raisons pour lesquelles le concept
des mesures de performance au sein des PME est abordé différemment que dans les
autres types d’entreprises. Premièrement, les petites et moyennes entreprises
possèdent des ressources plus limitées, que ce soit sur le plan financier,
matériel ou encore humain. Deuxièmement, la flexibilité stratégique que peut
avoir une PME comparativement à une multinationale joue également un rôle
important. Finalement, les PME tendent à considérer leurs résultats sur un
horizon plus à court terme, du fait que leur survie en dépend souvent[1].
Suite
à la lecture de quelques recherches faites sur le sujet, il semble que l’on
puisse dégager certaines tendances propres à la PME quant à la configuration et
l’utilisation des mesures de performance et de ses indicateurs. Or, ces
tendances représentent un concept de majorité et non d’exclusivité. L’élément
qui semble comporter le plus de différences, autant dans son contenu que dans
son contenant, c’est le tableau de bord. En effet, même s’il y a une grande
diversité dans la configuration des tableaux de bord étudiés, (Germain)
s’aperçoit d’un déséquilibre au niveau de l’importance accordée aux quatre axes
et par le fait même, des indicateurs reliés à ceux-ci. Dans le cas des PME,
c’est l’axe «financier» qui semble prendre beaucoup de place et d’importance.
Je n’ai pas la réponse exacte du pourquoi, du comment, mais il m’apparait
logique de penser que c’est en raison de la forte concurrence avec les autres
PME et les grosses entreprises, et du fait que plus tu es petit, plus tes
sources de financement sont limitées, donc sa prend de l’argent. Ceci étant
dit, il ne faut pas prétendre que les autres axes sont laissés au dépourvu, ou
du moins. Les PME consacrent une partie raisonnable de leurs efforts sur l’axe
«clients» et «processus internes», mais il en est tout autrement pour l’axe
«innovation et apprentissage organisationnel», qui ne semble pas trop importé.[2]
En
terminant, la théorie de la contingence ne semble pas échapper aux systèmes de
mesures de performance dans les PME. En effet, dépendamment de certaines
caractéristiques propres à l’environnement de l’entreprise, cela peut affecter
la configuration de son système. C’est le cas de la taille de l’entreprise, qui
tend à rééquilibrer le système d’une PME, en donnant plus d’importance aux axes
délaissés, lorsque cette dernière augmente en taille.[3] Ceci n’est qu’un exemple
parmi tant d’autres et je suis sûr qu’en lisant et en cherchant davantage,
plusieurs caractéristiques jouent un rôle influent auprès des systèmes de
mesures de performance chez les petites et moyennes entreprises.
Bonjour,
RépondreEffacerJe trouve tous vos recherches et raisonnements très intéressants. Comme vous, je considère que les mesures de performance des PME diffèrent de celles pour les autres types d’entreprises et demandent davantage d’attention et d’analyse. La conclusion que vous avez tirée, que l’axe financier est le plus important dans le cadre du tableau de bord pour les PME, est très logique, car certains PME sont entièrement dépendantes des flux de trésorerie. C’est quasiment une question de survie, surtout chez les nouveaux PME. C’est un peu surprenant que l’accent ne soit pas très prononcé en ce qui concerne l’axe de l’innovation et apprentissage organisationnel. Peut-être, ce phénomène pourrait être expliqué par le pourcentage de PME innovantes. Très probablement, ceux qui sont des PME innovantes mettent davantage l’importance sur l’axe de l’innovation, mais ils représentent un petit pourcentage.
Je trouve très intéressant les explications données en utilisant les concepts de la Théorie de la contingence qui incite les entreprises de concevoir la meilleure organisation en tenant compte des caractéristiques de l’environnement et du marché. Par contre, est-ce que vous avez pensé de faire aussi le lien avec le cycle de vie des PME ? La plus grande taille d’une PME parfois correspond à une entreprise mature, mais ce n’est pas toujours le cas. Les entreprises qui sont dans leur stade de croissance se caractérisent principalement par une croissance rapide des ventes et une expansion des activités et des produits. La concurrence à ce stade n’est pas intensive et les PME s’intéressent davantage des flux de trésorerie. Par contre, le stade de maturité se caractérise avec une stabilité des ventes, des structures organisationnelles établies, une concurrence beaucoup plus vive, des marges plus petites. Donc, les entreprises commencent à s’intéresser davantage à l’analyse des différents processus et l,établissement des coûts de revient pour qu’ils puissent mieux gérer la concurrence. Ce qui les amène aussi de mettre davantage l’accent sur les autres axes du tableau de bord.
Au plaisir
Dima Malinova
Merci Dima pour tes commentaires. Ton point concernant le lien avec le cycle de vie des PME est très intéressant et fait énormément de sens. Je crois que ce sujet est très pertinent et pourrait très bien servir à une éventuelle recherche afin de connaître réellement la relation qui existe entre ces éléments.
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